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近日，家樂(lè)福第二家會(huì)員店在上海青浦開(kāi)業(yè)。

家樂(lè)福方面聲稱，三年內(nèi)要開(kāi)100家會(huì)員店，目標(biāo)是讓“消費(fèi)者開(kāi)車15分鐘就有一家家樂(lè)福會(huì)員店”。

看起來(lái)，它似乎壯志躊躇。

伯虎財(cái)經(jīng)想起，上一次看到家樂(lè)福的消息還是前幾天，家樂(lè)福濟(jì)南解放橋店、位于鹽城的建湖文匯店相繼宣布停業(yè)，提醒顧客退卡。

跟會(huì)員店開(kāi)業(yè)比起來(lái)，關(guān)店仿佛才是家樂(lè)福的常態(tài)。去年以來(lái)，它已經(jīng)在杭州、成都、沈陽(yáng)、珠海等地關(guān)閉了多家門店。

家樂(lè)福怎么了？為什么一邊關(guān)店一邊開(kāi)新店？

01 曾經(jīng)輝煌，如今落寞

1995年，正值“當(dāng)打之年”的法國(guó)家樂(lè)福進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。作為最早一批在中國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)的外資零售企業(yè)，它在北京開(kāi)設(shè)了當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的超級(jí)購(gòu)物廣場(chǎng)，為消費(fèi)者帶來(lái)“一站式購(gòu)物”的新體驗(yàn)。

之后的幾年，萬(wàn)客隆、沃爾瑪、歐尚等外資企業(yè)相繼在中國(guó)開(kāi)店。

2004年，中國(guó)對(duì)外資零售業(yè)從部分區(qū)域試點(diǎn)轉(zhuǎn)向全面開(kāi)放，外資企業(yè)可以自由選擇開(kāi)店地區(qū)，且在一個(gè)區(qū)域的開(kāi)店數(shù)量也不再受限。此后，外資超市在中國(guó)開(kāi)始了瘋狂擴(kuò)張的十年。

當(dāng)時(shí)，由于政府將招商引資列入政績(jī)考核內(nèi)容，具備資金實(shí)力的外資企業(yè)頗受歡迎，它們經(jīng)常能以更低廉的租金租到更核心的位置，同時(shí)還能享受國(guó)家的稅收優(yōu)惠。

消費(fèi)者們也很愿意到家樂(lè)福這樣的商超消磨時(shí)間，一方面，它們往往位于城市中心區(qū)域，交通十分方便；另一方面，賣場(chǎng)內(nèi)部空間大，商品齊全，價(jià)格實(shí)惠，還經(jīng)常有促銷打折活動(dòng)。

對(duì)于大賣場(chǎng)而言，它們的盈利模式并不局限在門店?duì)I業(yè)收入，還包括供應(yīng)商交付的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用、促銷費(fèi)用等。實(shí)際上，它們扮演的角色相當(dāng)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“平臺(tái)”，賺消費(fèi)者的“流量”，也賺廠家的“門票”。

生意紅火，到2011年，家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)瘸性谥袊?guó)的門店均已超過(guò)200家。

2013年是法國(guó)家樂(lè)福在中國(guó)的最后一個(gè)高光時(shí)刻，它的年?duì)I業(yè)額達(dá)到467億元，是史上最高。之后，它開(kāi)始走下坡路，2017年開(kāi)始，家樂(lè)福中國(guó)甚至陷入虧損狀態(tài)。

2019年，蘇寧易購(gòu)以80%股份正式控股家樂(lè)福中國(guó)，法國(guó)家樂(lè)福惜敗離場(chǎng)。

蘇寧接手后的兩年時(shí)間，家樂(lè)福從精選店到社區(qū)生鮮店，進(jìn)行了多次調(diào)整和新業(yè)態(tài)嘗試，然而，從蘇寧易購(gòu)的財(cái)報(bào)來(lái)看，家樂(lè)福危機(jī)未解。

2021年上半年，家樂(lè)福中國(guó)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收119.2億元，凈利潤(rùn)虧損7.7億元。財(cái)報(bào)稱，“報(bào)告期內(nèi)家樂(lè)福中國(guó)評(píng)估增值攤銷影響凈利潤(rùn)2.84億元，若不考慮該部分的影響，2021年1-6月家樂(lè)福中國(guó)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)-4.86億元”。

02 “被拋棄”的大賣場(chǎng)

嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，家樂(lè)福的問(wèn)題不單單是它自身的問(wèn)題，更多的，是零售大賣場(chǎng)跟不上時(shí)代發(fā)展的腳步了。

電子商務(wù)的崛起瓜分了零售市場(chǎng)，網(wǎng)上購(gòu)物不僅能實(shí)現(xiàn)送貨上門，還縮短了商品流通環(huán)節(jié)，價(jià)格較實(shí)體超市更低。

升級(jí)后的便利店如7-11、全家等紛紛在社區(qū)、寫字樓“落戶”，解決了人們即時(shí)購(gòu)物的需求，并且，由于商品更新快，它甚至成為人們?cè)诩议T口發(fā)現(xiàn)流行商品的掘?qū)殬?lè)園。

相比之下，大賣場(chǎng)通常需要驅(qū)車出行，場(chǎng)內(nèi)購(gòu)物還消耗大量時(shí)間。尤其是，2020年新冠肺炎疫情發(fā)生后，大賣場(chǎng)幾乎被剔除出人們的行程單。

從內(nèi)部管理來(lái)看，2013年之后，超市營(yíng)業(yè)額連年下滑，供應(yīng)商們需要付出的成本卻沒(méi)有減少，而家樂(lè)福遲遲不愿調(diào)整長(zhǎng)期實(shí)行的收費(fèi)模式。此前，康師傅、中糧集團(tuán)等生產(chǎn)商就曾公開(kāi)指責(zé)家樂(lè)福收費(fèi)過(guò)高。

久而久之，廠家們開(kāi)始拒絕再被大賣場(chǎng)“剝削”，導(dǎo)致家樂(lè)福貨架上的產(chǎn)品更新變慢。對(duì)于年輕人來(lái)說(shuō)，大賣場(chǎng)沒(méi)了新鮮感，也沒(méi)有他們追逐的快樂(lè)。

當(dāng)然，零售業(yè)巨頭們對(duì)市場(chǎng)的變化并非全無(wú)感應(yīng)。在行業(yè)嚴(yán)冬到來(lái)之前，部分企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始謀劃“退路”。

2011年，沃爾瑪入股線上超市1號(hào)店，并在1年后對(duì)其增資控股。

歐尚、永旺等多個(gè)品牌規(guī)劃從超市向購(gòu)物中心轉(zhuǎn)型，以區(qū)域零售品牌步步高為例，它將百貨、電器、餐飲等業(yè)態(tài)統(tǒng)一收納到“購(gòu)物中心”中，作為旗下地產(chǎn)項(xiàng)目的配套。

華潤(rùn)萬(wàn)家、人人樂(lè)、百家超市等則開(kāi)始搶占社區(qū)資源，試水社區(qū)超市或者便利店，發(fā)展下沉市場(chǎng)。

家樂(lè)福也在2015年開(kāi)始布局O2O業(yè)務(wù)，希冀能從互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)手中分一杯羹。不過(guò)，由于入局太晚，且在規(guī)模和活動(dòng)力度上難以與電商巨頭如天貓超市、京東等抗衡，其營(yíng)收狀況依然未見(jiàn)好轉(zhuǎn)。

在這個(gè)過(guò)程中，行業(yè)逐漸細(xì)分，新的入局者參與角逐，大賣場(chǎng)也從品牌手中的“底牌”變成了負(fù)擔(dān)。

盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮等生鮮超市將這個(gè)細(xì)分品類從大賣場(chǎng)瓜分出來(lái)；美團(tuán)優(yōu)選等社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式籠絡(luò)了中低端市場(chǎng)；華潤(rùn)旗下的OLE和BLT超市，則走高端路線，用“好品質(zhì)”吸引目標(biāo)客戶。

這種情況下，家樂(lè)福在城市中心區(qū)域的大面積場(chǎng)地，甚至成了壓折它的一根稻草。2020年以來(lái)，家樂(lè)福在各地陸續(xù)關(guān)店。

03 押注會(huì)員店，家樂(lè)福的翻身牌？

大賣場(chǎng)倒下了，曾經(jīng)的零售巨頭們還在。

美國(guó)最大的連鎖會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)超市Costco，于2019年進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地，在上海開(kāi)了首家門店。

沃爾瑪旗下的山姆會(huì)員店，通過(guò)打造體驗(yàn)式消費(fèi)場(chǎng)景，提供優(yōu)質(zhì)商品及品牌定制產(chǎn)品，目前已經(jīng)擁有400萬(wàn)會(huì)員。

可能是看到了會(huì)員店模式隱藏的機(jī)遇，也可能是看到越來(lái)越多同行爭(zhēng)相入局，“無(wú)牌可打”的家樂(lè)福也毅然決定試水。

2021年10月，家樂(lè)福在上海開(kāi)出了第一家會(huì)員店。到12月，家樂(lè)福的第二家會(huì)員店也開(kāi)張了。

速度很快，但是，家樂(lè)福顯然沒(méi)有太多時(shí)間搭建好產(chǎn)品供應(yīng)鏈。

開(kāi)業(yè)之后，家樂(lè)福就遭遇了供應(yīng)商“攜貨出逃”的尷尬場(chǎng)面，原因是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給供應(yīng)商施壓，要求其“二選一”，于是部分供應(yīng)商只能大量買回自己的貨品。

不久后，家樂(lè)福聯(lián)合盒馬控訴山姆壟斷。

在社交網(wǎng)站上，針對(duì)這場(chǎng)零售巨頭之間的官司，網(wǎng)友們的評(píng)論也呈現(xiàn)了兩極分化。有人認(rèn)為壟斷行為破壞市場(chǎng)正常秩序，不夠光明磊落。

也有人認(rèn)為，山姆能贏在起跑線，主要得益于它的定制產(chǎn)品，符合追求品質(zhì)的消費(fèi)者的需求。如果家樂(lè)福將產(chǎn)品換上自己的logo就能售賣，那山姆的舉動(dòng)是可以理解的。

目前來(lái)看，各家會(huì)員店的SKU數(shù)量大概是4000左右，自有產(chǎn)品比例也大體類似，基本在20%~25%。但是，對(duì)于各家的自有產(chǎn)品中相似品類的“撞衫”概率，則不好衡量。

那么，問(wèn)題來(lái)了，家樂(lè)福入局會(huì)員店的時(shí)候，是否在產(chǎn)品創(chuàng)新方面做了充足的準(zhǔn)備？對(duì)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，家樂(lè)福能否向消費(fèi)者提供更加個(gè)性化、更有趣的商品？

從這次的斷貨事件來(lái)看，家樂(lè)福在供應(yīng)鏈的把控能力上還是有所欠缺。如果它無(wú)法打通供應(yīng)鏈上游，無(wú)法提供差異化產(chǎn)品，類似的斷貨事件還有可能再次出現(xiàn)。

此外，家樂(lè)福的規(guī)劃是，要在三年內(nèi)打造100家會(huì)員店，讓消費(fèi)者驅(qū)車15分鐘就能觸達(dá)。并且，對(duì)于5公里范圍內(nèi)的消費(fèi)者，家樂(lè)福會(huì)員店可實(shí)現(xiàn)線上購(gòu)物1小時(shí)內(nèi)送達(dá)。

理想很美好，但是這個(gè)想法是否略顯務(wù)虛？

其一，隨著城市空間的不斷擴(kuò)大，在一個(gè)城市的CBD區(qū)域內(nèi)都很難實(shí)現(xiàn)在這么短時(shí)間內(nèi)觸達(dá)。如果家樂(lè)福一定要?jiǎng)澮粋€(gè)15分鐘的圈，那么它輻射的客群是十分有限的，這與它上萬(wàn)平方米的門店規(guī)劃也不相符。

其二，在就近購(gòu)物上，深耕社區(qū)市場(chǎng)的盒馬顯然更有發(fā)言權(quán)。一方面，盒馬X會(huì)員店與盒馬鮮生通用會(huì)員，在會(huì)員數(shù)量上已經(jīng)有優(yōu)勢(shì)。另一方面，盒馬會(huì)員通過(guò)APP下單，可以實(shí)現(xiàn)30分鐘送達(dá)商品，比家樂(lè)福更快。

對(duì)于消費(fèi)者而言，如果家樂(lè)福畫(huà)的這些“餅”毫無(wú)吸引力，那么會(huì)員費(fèi)也就失去了繳納的意義。

當(dāng)下，入局會(huì)員店的品牌越來(lái)越多，這種模式的問(wèn)題也開(kāi)始集中暴露。當(dāng)各個(gè)品牌的會(huì)員店使用了同樣的供應(yīng)商，要怎么保證自家產(chǎn)品持續(xù)供應(yīng)？當(dāng)同時(shí)處在可觸達(dá)距離內(nèi)，會(huì)員店要靠什么吸引顧客？

大賣場(chǎng)的模式終將難以存活，家樂(lè)福要把會(huì)員店這張“翻身牌”打好，光靠畫(huà)餅和快速開(kāi)店遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，最重要的，還是洞察會(huì)員們的需求，為他們提供獨(dú)一無(wú)二的、有性價(jià)比的商品，讓會(huì)員價(jià)值充分發(fā)揮。

否則，等待它的，只能是無(wú)止境地貼錢維護(hù)，最后，等待下一個(gè)買家。