鄭鋒履任京東七鮮總裁一職，已有一年時(shí)間。期間七鮮少有消息傳出，引發(fā)業(yè)界諸多猜測(cè)。

12月22日，鄭鋒解答了上述疑問(wèn)。他表示，七鮮超市目前有47家門店，線上銷售占比約為55%。其中經(jīng)營(yíng)三年以上門店均已實(shí)現(xiàn)盈利，京東對(duì)于七鮮也從未想過(guò)放棄。接下來(lái)，試水4000平方米大店、增加非生鮮品類、推出Plus付費(fèi)會(huì)員，會(huì)成為七鮮三大業(yè)務(wù)調(diào)整方向。七鮮也將以華北、華南為兩大核心區(qū)域重點(diǎn)發(fā)力，并將大灣區(qū)作為第二增長(zhǎng)引擎。

可見(jiàn)，七鮮已發(fā)出提速訊號(hào)。鄭鋒表示希望用5-7年時(shí)間進(jìn)入中國(guó)連鎖零售業(yè)第一陣營(yíng)，與永輝、華潤(rùn)萬(wàn)家、沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)處于同等水平。

這一方面證明了七鮮階段性完成模式測(cè)試。可比門店銷售額雙位數(shù)增長(zhǎng)，不良體驗(yàn)率、APP缺貨率、履約率等核心數(shù)據(jù)優(yōu)化是七鮮已經(jīng)具備的能力基礎(chǔ)。另一方面，七鮮也在京東超市全渠道戰(zhàn)略承擔(dān)了促進(jìn)增長(zhǎng)的重要角色。今年恰好是京東全渠道戰(zhàn)略進(jìn)入“沖刺期”的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，七鮮選擇當(dāng)下提速也就具有戰(zhàn)略協(xié)同意義。

《第三只眼看零售》注意到，作為與盒馬鮮生、超級(jí)物種幾乎同期誕生的“新零售物種”，七鮮此前發(fā)展速度較慢。因而選擇當(dāng)下節(jié)點(diǎn)提速，七鮮也進(jìn)行了一系列路線調(diào)整，體現(xiàn)出七鮮對(duì)線下業(yè)態(tài)布局的最新判斷。

針對(duì)線上線下占比孰輕孰重這一問(wèn)題。七鮮認(rèn)為不應(yīng)一味提升線上占比，占比過(guò)高甚至有可能導(dǎo)致企業(yè)不能盈利。為此，通過(guò)商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化、重做“一站式購(gòu)齊”體驗(yàn)、與MUJI開(kāi)出店中店等動(dòng)作，均為七鮮吸引消費(fèi)者重新到店的嘗試方向。

在開(kāi)店計(jì)劃方面，七鮮也對(duì)聯(lián)合布局提高重視度。例如它在湖南與當(dāng)?shù)貐^(qū)域龍頭步步高成立合資公司，在業(yè)態(tài)拓展中與萬(wàn)科、龍湖、大悅城等商業(yè)地產(chǎn)頭部品牌達(dá)成合作，既有利于七鮮利用成熟資源實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，也能夠推動(dòng)七鮮試水模式輸出等增長(zhǎng)可能。

《第三只眼看零售》認(rèn)為，相比較三年前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)只強(qiáng)調(diào)線上流量、到家服務(wù)等觀點(diǎn)，當(dāng)前回歸實(shí)體價(jià)值是一大變化。這既推動(dòng)了七鮮等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整， 也關(guān)系到未來(lái)生鮮零售賣場(chǎng)的市場(chǎng)格局。

多店型、多模式發(fā)展，重返“一站式購(gòu)齊”

從七鮮發(fā)展來(lái)看，多樣化布局是一大特點(diǎn)。它在中、小店型外，還計(jì)劃拓展4000平方米大店，用來(lái)適用不同商圈。針對(duì)品類、區(qū)域特性，七鮮也嘗試了自營(yíng)、成立合資公司、合作店中店等多種開(kāi)店模式。

《第三只眼看零售》了解到，當(dāng)前七鮮主要有兩個(gè)業(yè)態(tài)。其中七鮮超市屬于主力店型，目前已開(kāi)出47家門店。其門店面積在2000-3000平方米左右，定位中型店，主要圍繞購(gòu)物中心、成熟商圈等區(qū)域布局。七鮮生活為七鮮旗下社區(qū)小店業(yè)態(tài)，定位為社區(qū)餐桌美食店、社區(qū)生鮮店、社區(qū)便利店的綜合升級(jí)版業(yè)態(tài)，單店面積300-400平方米不等，主要提供到家服務(wù)。

過(guò)去一年中，七鮮圍繞上述業(yè)態(tài)做了三件事情，是七鮮當(dāng)下提速的基礎(chǔ)準(zhǔn)備。

第一件是提升自身經(jīng)營(yíng)效率，調(diào)整關(guān)鍵步驟。包括周轉(zhuǎn)率、增長(zhǎng)率、利潤(rùn)率、毛利率、好評(píng)率等指標(biāo)，均是七鮮內(nèi)部衡量效率提升的重要維度。例如針對(duì)線上線下一體化運(yùn)營(yíng)中的履約效率提升，七鮮即在過(guò)去一年中調(diào)整確定將此前的懸掛鏈全場(chǎng)揀貨模式改為店內(nèi)倉(cāng)揀貨模式。

“懸掛鏈模式是讓員工在賣場(chǎng)揀貨，隨后將商品通過(guò)懸掛鏈集單到后場(chǎng)，再分配到配送箱中，最后配送給用戶。但是我們今年發(fā)現(xiàn)，在門店單量快速增長(zhǎng)的時(shí)候，懸掛鏈已經(jīng)無(wú)法滿足效率需求。所以我們改為店內(nèi)倉(cāng)揀貨。即在賣場(chǎng)后場(chǎng)圈出一塊區(qū)域，通過(guò)算法、經(jīng)驗(yàn)篩選出高頻商品，使揀貨員通過(guò)店內(nèi)倉(cāng)即可完成60%-70%訂單商品的揀貨動(dòng)作。改動(dòng)之后，一單商品從用戶下單到揀貨完成，最短可縮短至5分鐘。“鄭鋒解釋稱。

第二件是優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)、疊加非生鮮品類。一位曾經(jīng)參與京東7FRESH項(xiàng)目的相關(guān)人士對(duì)《第三只眼看零售》表示，“七鮮開(kāi)店之初，考慮到線上線下一體化之后的商品周轉(zhuǎn)以及供應(yīng)鏈效率，精選出3500支動(dòng)銷率高的商品來(lái)滿足消費(fèi)者。當(dāng)時(shí)，京東七鮮開(kāi)業(yè)三天平均動(dòng)銷率達(dá)到87%，后期維持在80%左右，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)不到4天，是行業(yè)平均水平的八分之一。”

但隨著七鮮進(jìn)一步運(yùn)營(yíng)，其團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者實(shí)際上仍然具有一站式購(gòu)齊需求。那么，如何讓賣場(chǎng)在保障坪效、品效的背景下如何滿足需求，就是七鮮過(guò)去一年的探索方向。鄭鋒表示，其答案就是抓住家庭購(gòu)物決策者人群，選擇性擴(kuò)品。

七鮮發(fā)現(xiàn)，家庭月收入在3萬(wàn)元以上，年齡在26-55歲之間的三口之家是其主流用戶。其中年輕女性是家庭中的購(gòu)物決策者。為此，七鮮以此為依據(jù)增加了母嬰、百貨、家居等品類。同時(shí)根據(jù)女性需求推出“控卡餐”等飲食提案。

考慮到讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，七鮮探索的第三件事即體現(xiàn)在開(kāi)店過(guò)程中的合作模式上。

例如在擴(kuò)張區(qū)域市場(chǎng)時(shí)，七鮮與步步高嘗試了成立合資公司的開(kāi)店模式，從而在湖南區(qū)域借用步步高資源，快速打開(kāi)市場(chǎng)。針對(duì)自己不擅長(zhǎng)的家居、百貨等品類，七鮮即與MUJI達(dá)成合作，以店中店模式進(jìn)駐MUJI賣場(chǎng)。這不僅使七鮮、MUJI互相達(dá)成品牌背書(shū)，提升用戶影響力；也在品類經(jīng)營(yíng)上做到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。同時(shí)，七鮮也和龍湖、萬(wàn)科等頭部商業(yè)地產(chǎn)品牌達(dá)成戰(zhàn)略合作，從而在以華南、華北為核心的基礎(chǔ)上展開(kāi)全國(guó)擴(kuò)張。

在此基礎(chǔ)上，七鮮也推出其最新店型規(guī)劃，即開(kāi)出4000平方米大店，其內(nèi)部將其定義為“7F PLUS”。

鄭鋒對(duì)此表示，七鮮在2022年會(huì)有意識(shí)新開(kāi)一些大店，目前已有簽約、施工門店進(jìn)入籌備期。原因在于，七鮮希望在保持原有商品核心品類和競(jìng)爭(zhēng)力之外，能夠引入更多附加性品類，來(lái)讓用戶真正重新體驗(yàn)到“一站式購(gòu)齊”感覺(jué)。

會(huì)員總數(shù)突破800萬(wàn)，全渠道增長(zhǎng)進(jìn)入“沖刺期”

七鮮為什么選擇當(dāng)下節(jié)點(diǎn)宣布提速？

《第三只眼看零售》認(rèn)為，主要原因是七鮮階段性完成了業(yè)態(tài)模型探索，在條件基本成熟后開(kāi)始規(guī)?；瘮U(kuò)張。但還有一個(gè)不能忽略的因素，即京東超市全渠道戰(zhàn)略自今年開(kāi)始進(jìn)入“沖刺期”。而七鮮在其中扮演了重要角色。

據(jù)了解，在京東全渠道布局中，包括線上渠道、線下渠道、創(chuàng)新渠道三大板塊在內(nèi)，共有25個(gè)大類渠道，強(qiáng)控場(chǎng)布局近3000家線下門店、可調(diào)動(dòng)商家門店超10000家，是京東超市的重要基礎(chǔ)。

京東希望將供應(yīng)鏈管理、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)、整合營(yíng)銷三大能力貫穿到上述25個(gè)大類渠道中，實(shí)現(xiàn)貨、人的統(tǒng)一，從而推動(dòng)成本、效率和用戶體驗(yàn)的進(jìn)一步優(yōu)化。而七鮮即成為京東線下渠道板塊中京東自有渠道中的關(guān)鍵組成部分。

對(duì)比可知，在京東自有線下渠道中，分別有七鮮、京東母嬰生活館以及華冠超市三大業(yè)務(wù)。其中京東母嬰生活館主營(yíng)品類相對(duì)聚焦，華冠超市只在北京房山等區(qū)域經(jīng)營(yíng)，因此具有全國(guó)擴(kuò)張可能、又圍繞“一日三餐”這一高頻場(chǎng)景布局的業(yè)務(wù)即只有七鮮。

那么，七鮮的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)、全渠道發(fā)展態(tài)勢(shì)會(huì)直接關(guān)系到京東超市全渠道戰(zhàn)略能否達(dá)成目標(biāo)。“今年是京東全渠道戰(zhàn)略的沖刺年，七鮮也承擔(dān)著京東全渠道增長(zhǎng)的重要角色。”鄭鋒對(duì)此表示。

為此，在業(yè)態(tài)擴(kuò)張之外，七鮮也計(jì)劃進(jìn)一步完善其全渠道布局?！兜谌谎劭戳闶邸纷⒁獾剑瑥?qiáng)化會(huì)員運(yùn)營(yíng)，讓消費(fèi)者能夠貫穿全渠道場(chǎng)景體驗(yàn)，是七鮮的重要策略。

七鮮目前有兩大會(huì)員體系，其一是自今年9月推出的成長(zhǎng)會(huì)員體系，分為普通會(huì)員、黃金會(huì)員、鉑金會(huì)員三個(gè)等級(jí)。消費(fèi)者通過(guò)購(gòu)物頻次、購(gòu)物金額增長(zhǎng)，即可完成會(huì)員升級(jí)。據(jù)七鮮官方數(shù)據(jù)顯示，其當(dāng)前會(huì)員總數(shù)為800多萬(wàn)，鉑金會(huì)員人數(shù)占比約為26%，屬于七鮮會(huì)員體系中具備購(gòu)物粘性、消費(fèi)能力的核心客群。

其二是七鮮計(jì)劃在2021年底上線的PLUS付費(fèi)會(huì)員。該會(huì)籍會(huì)與京東PULS會(huì)員打通。從而在為消費(fèi)者提供更多會(huì)員價(jià)值的同時(shí)，進(jìn)一步貫穿京東全渠道場(chǎng)景。

有了會(huì)員基礎(chǔ)打底，七鮮一方面可以培養(yǎng)一批經(jīng)過(guò)篩選的高粘性客群，精準(zhǔn)了解其需求。隨后通過(guò)營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)、商品運(yùn)營(yíng)、服務(wù)體驗(yàn)等方面，即可以使這些消費(fèi)者在相對(duì)應(yīng)的購(gòu)物場(chǎng)景中進(jìn)入七鮮消費(fèi)。

“七鮮未來(lái)想做的，是精確聚焦用戶，把他們所需要東西提前推薦好。同時(shí)在不同價(jià)格帶、功能、品牌等維度上，只提供1-2個(gè)選擇，幫助用戶選品，七鮮供應(yīng)鏈也會(huì)朝這個(gè)方向去做?！编嶄h解釋稱。

另一方面，建立會(huì)員制也會(huì)為七鮮探索會(huì)員店業(yè)態(tài)留下開(kāi)口，從更多購(gòu)物場(chǎng)景中鏈接消費(fèi)者。

鄭鋒對(duì)此表示，“我認(rèn)為七鮮今天要做的事情是先把會(huì)員制先做起來(lái)，在明年把會(huì)員經(jīng)營(yíng)好。至于是不是要做會(huì)員店，在我心目中，首先我沒(méi)有把這扇門關(guān)掉，也沒(méi)有急著今天就要下水去試。原因是會(huì)員制根本的生命力在于，你能提供高品質(zhì)、差異化、高性價(jià)比的會(huì)員商品。這里面就涉及到全球的供應(yīng)鏈，涉及到自有品牌等多種能力。如果我們用一百多支自有品牌商品，就要做會(huì)員店，是沒(méi)有說(shuō)服力的。所以我們未來(lái)還是要加快去打磨。有朝一日，我們也許能做成我們的會(huì)員店?！?/p>